召开第一次部门会议当天晚上回到家，罗一泡上一壶茶，打开笔记本电脑，他要起草一份部门内部文件，对于项目预付款的比例进行统一规范。这么多年来，他最不希望的就是项目做成了，尾款却收不回来，这种情况是他极力避免的。白天开部门会议时，他提出的三个底线：赔钱的、结款困难的、涉及施工安全的，这三种情况里，第一点和第三点其实都很好把控，唯独这个结款的问题，对于业务员来说是个永恒的问题，是个没有正确答案的辩证问题。

    对于业务员来说业绩就是生命，在任何公司里，业务员的薪酬、地位、话语权等等一切都是由业绩决定的。业务员为了完成考核任务以及提高自己的薪酬，要永无休止的提升业绩，不遗余力地追逐着订单，来者不拒，多多益善。

    业务员在每一个项目签合同前，都会面临一个纠结的困局，那就是和客户谈付款方式。每一个业务员都希望客户能够先给钱后发货，而每一个客户都希望项目验收后再给钱。预付款比例定高了，业务员害怕客户不高兴而丢掉订单；预付款比例定低了，业务员又担心结款时客户百般推脱延期付款甚至恶意拖欠。

    每当签合同前谈到付款方式的时候，客户都会极力降低预付款的比例甚至是要求供应商零预付款发货，客户会制造出各种理由，比如担心供应商拿了货款跑了，担心供应商拿到钱后不保证质量，担心供应商拿到钱后售后服务不好之类的，那么既然这么多担忧，为什么还要选择和这个供应商签合同呢？

    签合同时客户会说不见到货不会付款，到货后客户会说没验收不可能给钱，验收后客户又会说财务要拿到**才能做付款手续，当业务员把**送过去时客户又会说需要领导们签字才能付款，领导签完字后客户又会说赶上财务审计账上不能动钱，总之花样繁多，借口只要想找，总会有。

    问题的产生往往是双方面的，不光有存在问题的客户，很多业务员自身也有问题。业务员为了完成任务，满嘴跑火车，对于项目方案、工期和质量胡乱地作出夸大和承诺，在收到客户的预付款后，延期供货、挪用资金拆东墙补西墙、施工质量不达标、更有甚者为了促成订单以降低设备配置为手段压缩项目成本导致后期运行效果不合格，这些做法都导致了客户的不信任和付款前的担忧。

    其实生意本来就是建立在互相信任的基础上的，可是总有些人把诚信置之脑后，把承诺看作是可以随便说出口的幌子，把欺骗和谎言当做是小聪明并沾沾自喜，以至于世风日下，商业氛围里充斥着超越谨慎的怀疑和不安。恶性循环下来的结果，就是在商业往来中出现了众多的老赖，以及那句名言“要钱的是孙子，欠钱的才是爷爷”，供需双方都会觉得把钱攥在自己手里才有主动权。

    罗一自己做过老板，遇到过太多这种事情了，他自己深有体会。他最难忘的其实不是被客户拖欠货款，而是当年对同为Re经销商的刘海放松了警惕，直到他找到刘海的办公室，两人相对而坐，他才看到刘海背后书柜里的一本书名为《玩的就是心计》，那时他就下定决心收回货款后必须找机会击垮刘海，两人的梁子就是那时候结下的。自那以后，罗一就开始逐渐地锻炼自己的谈判技巧，极力避免被欠款的窘境，直到成为一种习惯。他自己对于项目方案尽量做到极致，保证设计方案的参数高于甲方要求；每次签合同前他都要例行公事查询货源后再和客户敲定工期；他对于施工队的选择极为苛刻，即便是到了红城实业，也要过问每个项目的施工人员，名声不好的或是技术不好的他会坚决要求售后部门更换。

    他自己做到问心无愧，所以对于合同预付款比例要求极高。这些年，因为价格和预付款比例，他丢失了一些客户，但也筛选留下了大量的优质客户，同时又连带衍生出了更多的客户。

    罗一在内部通知里首先对订货流程做了规定，业务员的合同都要经过内勤审核后才能向财务部申请盖章，业务员的要货计划也都要经过内勤的审核才能提交给经营部，而内勤需要审核的重中之重就是预付款比例以及款项是否到账。他已经和财务部及经营部打过招呼，业务三部的业务员直接提交的合同和要货计划一律退回，只有内勤提交上来的才有效。

    通知里的主要部分是对于不同行业和类型的客户预付款比例做了分级处理，政府部门、国企和外企的预付款比例要求相对较为宽松；一般私营企业的预付款比例要求至少要达到百分之五十；对于包括但不仅限于歌舞厅、洗浴中心、休闲会所在内的社会娱乐场所、房地产企业、施工类企业、快捷酒店以及由多名老板共同投资的项目，预付款比例至少达到百分之七十才可以发货。所有合同里关于项目验收时间必须做出明确期限，如果不能确定竣工工期，则要在竣工后电话、短信或邮件等方式通知客户验收，在合同中要注明客户接到验收通知后十五天内不验收视为项目验收合格等条款。

    通知中要求全体业务员在签合同前，一定要先通过内勤的预审，对于预付款比例不合格的一律退回。为了提升工作效率，请业务员自觉遵守预付款规定，如果